Agiles Unternehmen: holacracy bei ion2s

Seit rund 2 Jahren arbeitet ion2s bereits holokratisch. Zeit einen Blick auf die Erfahrungen und die Erwartungen für die Zukunft zu richten. Ein Interview mit unserem CEO Konstantin "Konni" Papageorgiou.

Wie bist du auf holacracy gekommen?

Wir sind Dienstleister für Unternehmen, die ihre digitale Transformation aktiv angehen. Gerade in diesem hochdynamischen Umfeld müssen wir so flexibel wie möglich bleiben, um gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern ein Umfeld für eine bestmögliche Zusammenarbeit zu schaffen.Seit über zwei Jahrzenten sind innovative Organisationsmethoden und das, was man heute grob unter „New Work“ versteht, meine Leidenschaft. Angefangen hat alles 2003 mit meiner Masterarbeit, in derauch ion2s involviert war. Das Thema lautete Entwicklung und Einführung eines Transdisziplinären Managements. Diese Methode führte Lösungen auf, wie eine optimierte, disziplin- und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zu höherer Flexibilität und Qualität führen kann. In den darauffolgenden Jahren kamen Bestandteile von Transdisziplinären Managements sukzessive bei ion2s zum Einsatz, ohne dass die Methode im Vordergrund stand. Auf der Suche nach einer alternativen und bereits etablierten Methode, die ein komplettes Framework für eine dynamischere Aufbau- und besseren Selbstorganisation bereitstellt, kaufte ich mir 2016 unter Anderem das Buch holacracy. Dieses ruhte zunächst ungelesen im Bücherregal. Als ich eine Vorlage für Rollen-/Stellenbeschreibungen suchte, kam mir holacracy wieder in den Sinn. Erst las ich hierzu zielgerichtet die dafür relevanten Seiten, merkte jedoch schnell, dass die Methode holacracy noch viele andere Probleme lösen könnte, die wir damals akut bei ion2s zu meistern hatten und die nicht so einfach durch andere, neue Organisationsmethoden wohl so gut lösbar gewesen wären. In einem Rutsch lass ich das ganze Buch, bekam leuchtende Augen und fing an Kollegen mit holacracy zu infizieren.

Welche anfänglichen Bedenken gab es?

Anfänglich waren wir uns unsicher, ob holacracy unsere anderen, bereits im Einsatz befindlichen Methoden – Agile , Scrum, Kanban, DevOps, Lean- und Design Thinking und so weiter – zum Teil ersetzen soll beziehungsweise ob und wie eine Koexistenz funktionieren kann. Der Punkt, dass primär Rollen und ihre jeweiligen Verantwortungsbereiche, also Accountabilities, und sekundär der Mitarbeiter selbst im Vordergrund stehen, löste am Anfang ebenfalls eine gewisse Skepsis aus, gerade weil das Zwischenmenschliche bei ion2s mehr als wichtig war und ist. Hinzu kam das Missverständnis, das holacracy, zwar eine Methode zur letztendlich besseren Selbstorganisation ist, diese jedoch nicht selbstorganisiert zum Leben erweckt wird, sondern erst durch klare Regeln funktioniert. Regeln schrecken ab, auch wenn sie letztendlich ein sehr effektives Instrument zur Vereinfachung von Komplexität sind. Und natürlich haben einige Kollegen angefangen holacracy zu googlen und fanden kontroverse Diskussionen und Negativbewertungen.  Aber jedem Googlegeschädigten kann zum Glück durch reale, fachliche Expertise geholfen werden.

„Selbstorganisation war uns immer schon sehr wichtig. Holacracy bot die Chance, ein in sich stimmiges und relativ komplettes Framework für uns zu werden, dass zu einheitlichen Arbeitsweisen führen könnte.“

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Welche Chancen hat man in der Einführung gesehen?

Selbstorganisation war uns immer schon sehr wichtig. Hierzu gab es etliche und teilweise sich wiedersprechende Ideen, Ansätze und Arbeitsweisen in unserem Unternehmen. Holacracy bot die Chance, ein in sich stimmiges und relativ komplettes Framework für uns zu werden, dass zu einheitlichen Arbeitsweisen führen könnte. Die methodische Vollständigkeit – sehr gute Kreis- beziehungsweise Rollenmodellierung, angelehnt an bewährten Erkenntnissen der Systemtheorie, klare, darauf aufbauende Regeln und Meetingformate und so et cetera – sowie das Matching auf unseren individuellen Bedarf, bot in dieser Form keine andere Methode. Das Grundverständnis von holacracy, dass immer weniger fachfremde Machtpositionen Entscheidungen treffen wie in der klassischen Hierarchie, sondern immer mehr die, die etwas auch am besten fachlich beurteilen können ­­– also eine fachliche Hierarchie –, bot ebenfalls viele Chancen zur Lösung einiger unserer Problemstellungen.

Wie sind wir die Einführung angegangen?

Eine solch tiefgreifende Transformation, bei der das Unternehmensfundament auf den Kopf gestellt wird, kriegt man am schnellsten und professionellsten mit externer Beratung gestemmt. Wäre auch komisch, wenn wir bei unserer eigenen Transformation anders agieren würden, als wie wir es unseren Kunden in puncto Digitale Transformation nahelegen, nämlich mit uns als externe Berater für ihre schnelle und professionelle Digitale Transformation zusammen zu arbeiten. Mit dem Beratungsunternehmen OOTW aus der Schweiz fanden wir 2018 die für uns absolut passenden Berater, die auch noch ausgiebige Branchenerfahrung im digitalen Umfeld mitbrachten. Gestartet haben wir mit einem Piloten, in dem zunächst wenige Teams angefangen haben, nach holacracy zuarbeiten. Auf Basis der gemachten Erfahrungen sowie einer Umfrage aller im Piloten involvierten Mitarbeiter, wurde schnell klar, dass wir holacracy unternehmensweit ausrollen wollten. Die Pilotphase dauerte drei Monate. Und weitere drei Monate dauerte es, bis sukzessive auch alle anderen Teams umgestellt wurden. Seitdem befinden wir uns in der Lernphase, die nun nahezu abgeschlossen ist. Das heißt wir arbeiten immer noch so nah wie möglich mit dem festen Regelwerk – der Constitution – von holacracy.

„Durch unsere gewonnene Klarheit und Dynamik bei Entscheidungsfindungen, den verbesserten Wissensaustausch sowie der klaren Organisation von ion2s, bekommen unsere Kunden letztendlich eine viel höhere Flexibilität und Qualität geliefert.“

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Welchen Mehrwert für unsere Kunden bietet holacracy bei ion2s?

Durch unsere gewonnene Klarheit und Dynamik bei Entscheidungsfindungen, den verbesserten Wissensaustausch sowie der klaren Organisation von ion2s, bekommen unsere Kunden eine viel höhere Flexibilität und Qualität geliefert, was letztendlich ihre Digitale Transformation erheblich erleichtert und beschleunigt. Hierfür müssen unsere Kunden nicht selbst holacracy nutzen. Eine gewisse Offenheit und ein Verständnis für agile und responsive Organisationsmethoden, welches einige unserer Bestandskunden mitbringen, ist trotzdem sehr hilfreich. Am effektivsten gestaltet sich derzeit zum Beispiel die Zusammenarbeit mit Bestandskunden in einer Art gemeinsamen „holacracy light“. Es gibt gemeinsame, krossfunktionale, unternehmensübergreifend agile Teams, mit klaren Rollenverteilungen – angelehnt an Standard-Scrum-Rollen – sowie eine gewisse Trennung zwischen Meetingformaten, die an der Organisation arbeiten – sozusagen Governance light – und täglichen Meetingformaten, die in der Organisation arbeiten, also Tactical light, gepaart mit Scrum Prio-, Daily-, Retro-Meetings.

Rückblick - was läuft gut, was läuft weniger gut?

Es ist wunderbar zu sehen, wie zielgerichtet Kommunikation innerhalb unserer Meetings geworden ist. Ebenso ist der Aufwand zur Platzierung neuer Themen, der Entscheidungsfindung sowie der Neuorganisation von Verantwortlichkeiten drastisch gesunken. Unsere neue, fachliche Hierarchie, die letztendlich eine echte Selbstorganisation ermöglicht, optimiert sich laufend immer weiter.Zu Anfang war es nicht leicht, sich an die holacracy

Regeln zu halten, da es so von keinem gelernt war. Was zu Anfang als Belastung und Overhead empfunden wurde, ist heute selbstverständlicher Umgang beim täglichen Arbeiten und erleichtert die Zusammenarbeit enorm. Aber natürlich ist man auch heute noch etwas irritiert, wenn der Facilitator – sozusagen der Meeting-Schiedsrichter bei holacracy – einen zurechtweist, wenn man anfängt ausgiebig zu diskutieren und zu philosophieren. Dies darf man bei ion2s übrigens immer noch, bevorzugt außerhalb der holacracy Meetings mit einem Glas Wein in der Hand. Dort entstehen bekanntlich die besten Ideen, die dann wiederum in den holacracy Meetings schnell abgestimmt und beschlossen werden können.

Was durch holacracy enorm steigt ist die Selbstorganisation und insbesondere die Transparenz. Auch wenn Offenheit bereits vor der Einführung von holacracy einer unserer wichtigsten Werte war und weiterhin ist, haben wir den individuellen Umgang mit der neu gewonnenen Transparenz etwas unterschätzt. Die Verantwortlichkeiten einzelner Rollen, respektive den innehabenden Mitarbeitern, ist klar und detailliert formuliert. Erfüllt eine Rolle die definierten Verantwortlichkeiten nicht, ist dies für alle im Unternehmen schnell transparent. Ehemalige Zufluchtsorte, in Form von informell oder hierarchisch aufgebauten Schutzmauern, gibt es nicht mehr. Der Umgang mit dieser gewonnenen Transparenz erfordert ein Umdenken aller Mitarbeiter.Was ebenfalls zu Anfang nicht bedacht wurde, ist, dass genutzte Tools und Systeme nicht auf eine dynamische Organisation ausgelegt waren. Es scheiterte schon daran, einfach alle holacracy Rollen in unsere Projektmanagement Software Jira einpflegen zu können, da ein Mitarbeiter innerhalb eines Jira-Teams auch nur eine Rolle innehaben kann, was bei holacracy so nur selten der Fall ist. Die neue Kreis- und Rollenstruktur in eine alte Baumstruktur zu übersetzen, zum Beispiel für das Microsoft Active Directory, gestaltete sich ebenfalls als mögliche Lebensaufgabe.

Würden wir holacracy wieder einführen?

Wir haben von Anfang an die Einführung von holacracy weniger als ein irgendwann abgeschlossenes Projekt, sondern vielmehr als einen wichtigen Meilenstein, auf unseren fortlaufenden Weg, zu einer sich stetig weiter optimierenden Organisation, gesehen. Den Meilenstein holacracy würden wir sicher wieder nehmen und freuen uns bereits jetzt, die Methode weiter auf unsere Bedürfnisse anzupassen und aktiv für uns sowie für unsere Kunden und Partner weiterzuentwickeln.

Wie geht es bei ion2s mit holacracy in Zukunft weiter?

Unsere holacracy Lernphase ist ja nun nahezu abgeschlossen. Wir sind alle methodisch sattelfest geworden, so dass wir nun bestimmte Bestandteile für uns individualisieren und weiter optimieren können. So gibt es bereits einige spannende Ideen und Lösungsansätze zur Weiterentwicklung. Eine interessante Weiterentwicklung ist zum Beispiel die zur Verfügungstellung der Daten unserer Aufbauorganisation aus unserem holacracy-Tool holaspirit für andere bei uns im Einsatz befindliche Tools, wie Jira, Confluence, unsere Finanz- und HR-Systeme, bis eventuell in die Microsoft-Welt.Weiterhin werden wir wohl holacracy mit Bestandteilen anderer Organisationsformen anreichern. So bietet zum Beispiel das sogenannte Spotify-Modell ein gutes Grundverständnis für unsere in holacracy abgebildete Matrixorganisation, das wir adaptieren könnten.Spannend für die Zukunft wäre es sicherlich mit einem Kunden zusammen zu arbeiten, der ebenfalls holacracy nutzt und man die zwei Organisationsformen sukzessive zusammenwachsen lässt.  Dies kann mit einer gemeinsamen Aufbauorganisation – also unternehmensübergreifende Kreise, die Teil beider Organisationen sind – und Ablauforganisation in Form von gemeinsamen Spannungen, Meetings und Actions et cetera beginnen und bis hin zu gemeinsam genutzten OKR’s und Kennzahlen gehen.

„Organisationsformen, wie zum Beispiel holacracy und darauf aufbauende, neue, digitale Lösungen, können uns unterstützen, Komplexität handhabbarer zu machen und notwendigen Wandel, sei er noch so groß, etwas einfacher zu gestalten.“

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Leuchtende Augen würden wir sicher in Zukunft auch bekommen, wenn wir es schaffen, Ansätze und Entwicklungen aus der Vergangenheit für eine Art offenes holacracy-Netzwerk als SaaS-Lösung doch Realität werden zu lassen. Ziel wäre es sich hochflexibel und unternehmensübergreifend mit gemeinsamen, themenspezifischen Kreisen zu vernetzen und seinen individuellen Beitrag zum jeweiligen Kreis zu leisten, um letztendlich gemeinsame Ziele – den Purpose – zu erreichen.Der Bedarf, Komplexität viel flexibler und übergreifender durch neue Organisationsformen und darauf basierende, digitale Lösungen handhabbar zu machen, steigt zurzeit exponentiell. Die Welt befindet sich in einem Wandel, in dem zum Beispiel Globalisierung nun mit einer neuen Regionalisierung kombiniert werden muss bzw. diese zum Teil komplett ersetzen wird. Organisationsformen, wie zum Beispiel holacracy und darauf aufbauende, neue, digitale Lösungen, können uns unterstützen, Komplexität handhabbarer zu machen und notwendigen Wandel, sei er noch so groß, etwas einfacher zu gestalten.